Aktuell arbeitet die Internationale Organisation für Normung (ISO) gerade an einer großen Revision der ISO 9001:2008. Derzeit, das heißt seit dem 8. Mai 2014, liegt ein veröffentlichter Entwurf der ISO/DIS 9001:2015 zur Kommentierung vor. Der nächste Schritt ist die Veröffentlichung des Final Draft International Standard (FDIS), der bis spätestens Mai 2015 erfolgen soll.Welche sind nun die wesentlichen …
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Aktuell arbeitet die Internationale Organisation für Normung (ISO) gerade an einer großen Revision der ISO 9001:2008. Derzeit, das heißt seit dem 8. Mai 2014, liegt ein veröffentlichter Entwurf der ISO/DIS 9001:2015 zur Kommentierung vor. Der nächste Schritt ist die Veröffentlichung des Final Draft International Standard (FDIS), der bis spätestens Mai 2015 erfolgen soll.
Welche sind nun die wesentlichen Strukturänderungen des aktuellen Entwurfs der DIN EN ISO/DIS 9001:2014 im Vergleich zur Struktur der derzeit gültigen DIN EN ISO 9001:2008?
Der aktuelle Entwurf verfolgt eine Strukturumstellung auf die sogenannte “High Level Structure”. Hintergrund ist, dass zukünftig die unterschiedlichen Managementsysteme eine identische Struktur verwenden und Inhalte sich dadurch anpassen und vergleichbarer werden. Es sollen einheitliche Begriffe, Terminologien und Kapitelstrukturen verwendet werden. Nachfolgend eine Übersicht der aktuellen Struktur im Vergleich zur derzeit Gültigen:
| Struktur ISO 9001:2008 | Struktur ISO/DIS 9001:2015 |
| 1. Anwendungsbereich | 1. Anwendungsbereich |
| 2. Normative Verweise | 2. Normative Verweise |
| 3. Begriffe | 3. Begriffe |
| 4. Qualitätsmanagement | 4. Qualitätsmanagement |
| 5. Verantwortung und Leitung | 5. Führung |
| 6. Management und Ressourcen | 6. Planung für das Qualitätsmanagement |
| 7. Produktrealisation | 7. Unterstützung |
| 8. Messung, Analyse und Verbesserung | 8. Betrieb |
| 9. Bewertung der Leistung | |
| 10. Verbesserung |
Durch die Einführung einer einheitlichen Struktur sind die unterschiedlichen Managementsysteme untereinander kompatibel. Obwohl jedoch die neue Struktur um zwei Kapitel erweitert wurde bedeutet dies nicht, dass sich Inhalte erweitern. Es handelt sich dabei lediglich um Umstrukturierungen der Kapitel der ISO 9001:2008.
Die Kapitel 1 bis 3 enthalten sehr wenige Veränderungen. Dienstleistungen werden stärker eingefügt; aus der bisherigen Terminologie “Produkt” wird nun “Produkt und Dienstleistung”. Ergänzend werden neue Begriffe eingeführt.
Im Kapitel 4 wird der gesamtheitliche Ansatz der Unternehmung stärker gefördert. Es erfolgt eine Betrachtung der gesamten Unternehmung/Organisation, sowie einer Darstellung der Erwartungen beteiligter Parteien. Im Rahmen der Norm ist die Auseinandersetzung zum Beispiel mit dem Stakeholder-Ansatz zu beschreiben. Das Verständnis eines nachhaltigen Unternehmenserfolges bezieht sich auf den Umstand, dass das Umfeld und die Marktentwicklung, sowie die Einflüsse unterschiedlicher Interessensgruppen, berücksichtigt werden müssen. Der Prozessansatz wird wesentlich stärker gefordert, sowie die Ermittlung von Risiken und Chancen.
In Kapitel 5 werden die Kundenanforderungen stärker in die Verantwortung für das Qualitätsmanagementsystem genommen.
Kapitel 6 stellt die Planung des Qualitätsmanagement-Systems anhand von Chancen und Risiken in einer frühen Phase in den Fokus. Eine systematische Planung der Qualitätsziele, mit einer verbundenen Zielerreichung, muss sichergestellt werden.
In Kapitel 7 werden nunmehr alle unterstützenden Maßnahmen der Unternehmung beschrieben, wie zum Beispiel Mitarbeiter, Infrastruktur, Arbeitsumgebung, Messmittel und Organisationswissen. Weiterhin wird das Thema Personal um die Anforderungen „Kompetenz“ und „Awareness“ sowie interne und externe Kommunikation erweitert. Es werden die Begriffe „dokumentierte Verfahren“ und „Aufzeichnungen“ zu einem einheitlichen Begriff „dokumentierte Informationen“ zusammengefasst.
Kapitel 8 ist vergleichbar mit dem bisherigen Kapitel 7 „Produktrealisation“. In Unterpunkten gibt es stellenweise eine Gewichtung von neuen Einflüssen wie zum Beispiel die Tätigkeiten oder Leistungen aus Joint Ventures oder verbundenen Gesellschaften.
Die Bewertung der Leistung in Kapitel 9 bezieht die Anforderung auf die bisherige Analyse und Messung nun auch die Anforderung, die Ergebnisse zu evaluieren. Es werden Begriffe wie „Kontrolle“ und „Bewertung“ ergänzt, um einen Mehrwert im Sinne der PDCA zu erzielen. Der Kunde wird hierbei einen wesentlichen Einfluss erzielen. Auch die internen Audits und die Managementbewertung erfährt eine Erweiterung der bisherigen Ausrichtung. Es wird die „Strategische Ausrichtung der Organisation“ und die „relevanten, interessierten Parteien und externen Anbieter“, sowie die „Bewertung von Risiken und Chancen“ auf einer strategischen Ebene gefordert.
Kapitel 10 wird aus dem bisherigen Kapitel acht zum eigenständigen Kapitel gemacht, um die Themen „Nichtkonformität“ und „Korrekturmaßnahmen“ zu behandeln.
Im Zusammenhang mit den hier getätigten Ausführungen ist allerdings zu beachten, dass dies alles „nur“ Auszüge aus dem bisherigen Entwurf der neuen Norm sind. Es können noch Änderungen erfolgen und die oben angegebenen Ausprägungen sind derzeit nicht in Stein gemeißelt. Was jedoch sicher ist, dass die neue Norm noch mehr auf ein Zusammenhängendes Prozessmodell ausgerichtet ist und Wechselwirkungen zwischen den Prozessen (innen und außen) stärker berücksichtigt werden müssen.
Über die Website der ISO können Sie ein Exemplar des ISO/DIS 9001 Standards kostenpflichtig beziehen. Die für die Entwicklung und Veröffentlichung des ISO 9001:2015 Standards verantwortliche offizielle ISO 9001:2015 Arbeitsgruppe (ISO/TC 176/SC 2) entwickelt eine Matrix, die den Zusammenhang zwischen den Bestimmungen der ISO9001:2008 und der ISO/DIS 9001:2015 darstellt. Diese wird demnächst unter www.iso.org/tc176/sc02/public zur Verfügung stehen.
Es besteht derzeit kein Grund zur übertriebenen Hektik. Unternehmen, die bereits nach DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert sind, haben nach der Veröffentlichung der revisionierten Norm voraussichtlich 3 Jahre Zeit, ihr Qualitätsmanagementsystem auf die neue Norm umzustellen.
Produktion, Logistik, Qualitätsmanagement etc. – in jedem Bereich gibt es Kennzahlen und einige davon sind besonders gewichtet. Kennzahlen werden oft mit KPI abgekürzt, welches „Key Performance Indicator“ bedeutet. Kennzahlen sind betriebswirtschaftliche Größen, durch diese der Auftraggeber den Fortschritt, sowie den Erfüllungsgrad in Abhängigkeit der Zielsetzung, erkennen bzw. messen kann. Die korrekte Zielsetzung ist oftmals an …
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Produktion, Logistik, Qualitätsmanagement etc. – in jedem Bereich gibt es Kennzahlen und einige davon sind besonders gewichtet. Kennzahlen werden oft mit KPI abgekürzt, welches „Key Performance Indicator“ bedeutet. Kennzahlen sind betriebswirtschaftliche Größen, durch diese der Auftraggeber den Fortschritt, sowie den Erfüllungsgrad in Abhängigkeit der Zielsetzung, erkennen bzw. messen kann. Die korrekte Zielsetzung ist oftmals an kritische Erfolgsfaktoren innerhalb der Prozessabläufe gebunden, um entsprechende Rückschlüsse zu erlauben.
Grundsätzlich soll eine Kennzahl als Grundlage einer Entscheidung dienen und dem Auftraggeber eine Kontrolle, sog. Soll-Ist-Vergleich, ermöglichen. Hieraus wird eine Problemerkennung abgeleitet, woraus Maßnahmen ergriffen werden können, sowie einer bestehenden Dokumentationspflicht gerecht werden. Die Kennzahl ist in diesem Szenario die einfache Form zur Darstellung der Unternehmensziele, was die Thematik jedoch sehr anspruchsvoll macht.
Unternehmen mit einem bestehenden Qualitätsmanagementsystem haben aus der DIN EN ISO 9001:2008 die Aufgabe, Prozesse zu überwachen und zu messen. Im Kapitel 8.2.3 heißt es hierzu: „Die Organisation muss geeignete Methoden zur Überwachung und falls zutreffend, Messung der Prozesse des Qualitätsmanagementsystems anwenden.“ Im Automotive Bereich wird dies durch die ISO 16949 noch verstärkt. Ein geeignetes QM Werkzeug ist der PDCA Zyklus. Anhand dieses ist es möglich die Wirksamkeit von Maßnahmen durch Kennzahlen im Check Bereich zu erledigen. Entsprechend QM-Norm: „Die Organisation muss geeignete Daten ermitteln, erfassen und analysieren um die Eignung und Wirksamkeit … darzulegen und zu beurteilen.“.
Kennzahlen gibt es unzählig viele, je nachdem welcher Bereich betrachtet werden soll. Nachfolgend eine Auswahl gängiger Kennzahlen:
Was sind dann die „Top 10“ Kennzahlen?
Die Antwort hängt von Ihrem Unternehmen, den Unternehmenszielen und der Unternehmenspolitik ab. In der Praxis werden im Unternehmen, angefangen vom Controlling bis hin zum Facility-Management, wie besessen Zahlen gesammelt, welche niemals auf Sinnhaftigkeit geprüft werden. Elektronische Unterstützungsmedien erleichtern diesen Auswuchs noch und erschweren oft eine sinnvolle Kennzahlensteuerung. Im schlimmsten Fall sind dann oft ein Großteil der gesammelten Kennzahlen irrelevant und bringen die Unternehmung nicht weiter. Im Gegenteil, der Aufwand diese Zahlen zu erheben, zu verwalten und auszuwerten, bindet wertvolle Ressourcen. Erfolgt eine manuelle Datenerfassung potenziert sich die Auswirkung. Bei der Bewertung der Kennzahlen stehen diese oft untereinander in Widerspruch; beispielsweise die Durchlaufzeit zur Termintreue, oder der Lagerbestand zur Wiederbeschaffungszeit.
Kennzahlen müssen auf das Unternehmen und dessen Ziele abgestimmt sein und nicht isoliert für sich stehen. Spätestens wenn Wirkungsursachen zu analysieren sind, können Kennzahlen als Beleg für die Bestätigung von Hypothesen verwendet werden. Der Aufbau eines Kennzahlensystems muss den SMART- Regeln entsprechen. Analog müssen die Ziele definiert sein!
Aus diesem Grunde ist es nicht möglich eine allgemeine Top-Ten der Kennzahlen zu bestimmen!
Das Will-Rogers-Phänomen oder misstrauen Sie steigenden Durchschnitten!
Das Will-Rogers-Phänomen bezieht sich auf die Probleme der Mittelwertbildung und kann Kennzahlensysteme und deren Bewertung in Frage stellen. Will Rogers war ein Komiker aus den USA und er meinte: „When the Okies left Oklahoma and moved to California, they raised the average intelligence level in both states. (deutsch: „Als die Einwohner von Oklahoma nach Kalifornien umzogen, hoben sie die durchschnittliche Intelligenz in beiden Staaten an.)“
Stellen Sie sich vor, Sie haben zwei Abteilungen, die den Verkauf von Ihren Produkten / Dienst-leistungen annehmbar, aber nicht begeisternd, durchführen. Daher sind Sie auf der Suche nach einem neuen Leiter der beiden Abteilungen und stellen bei einer Erhöhung der Verkäufe auch einen sehr guten Bonus in Aussicht.
Die bisherigen Zahlen der beiden Abteilungen waren folgendermaßen:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Ø Verkauf pro Monat | 3 | Ø Verkauf pro Monat | 8 |
Nun stellen Sie einen neuen Leiter ein und geben zur Aufgabe, den Verkauf zu erhöhen.
Der neue Leiter spricht mit den Mitarbeitern und versucht einen Überblick zu erhalten. Offensichtlich ist eine Verbesserung der Verkäufe relativ schnell möglich und der neue Leiter führt Veränderungsmaßnahmen ein. Sein Report nach drei Monaten:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Ø Verkauf pro Monat | 5 | Ø Verkauf pro Monat | 10 |
Die Kennzahl der Verkäufe pro Monat ist nach Einstellung des neuen Leiters deutlich verbessert worden und der vereinbarten Bonuszahlung steht nichts im Wege.
Der schnelle Effekt der Verbesserung konnte erzielt werden durch eine einfache, statistische Maßnahme. Die Kennzahl hat sich verbessert und um dies zu verdeutlichen, nachfolgend die Lösung:
Ursprüngliche Situation:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Herr Meier | 1 | Herr Huber | 6 |
| Herr Kunder | 2 | Herr Fritz | 7 |
| Frau Xaver | 3 | Frau Schnell | 8 |
| Herr Skowa | 4 | Frau Denk | 9 |
| Frau Kia | 5 | Herr Logik | 10 |
| Ø Verkauf pro Monat | 3 | Ø Verkauf pro Monat | 8 |
Der neue Leiter hat es geschafft die Verkäufe pro Monat in beiden Abteilungen zu erhöhen, ohne dass ein einziges Produkt mehr verkauft wurde. Die Lösung:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Herr Meier | 1 | Herr Logik | 10 |
| Herr Kunder | 2 | ||
| Frau Xaver | 3 | ||
| Herr Skowa | 4 | ||
| Frau Kia | 5 | ||
| Herr Huber | 6 | ||
| Herr Fritz | 7 | ||
| Frau Schnell | 8 | ||
| Frau Denk | 9 | ||
| Ø Verkauf pro Monat | 5 | Ø Verkauf pro Monat | 10 |
Dieses Beispiel verdeutlicht das Will-Rogers-Phänomen und die Problematik mit Kennzahlen.
Oftmals werden Umschichtungen vorgenommen. Diese verändern die gesamte Situation jedoch nicht. Daher die eingangs festgestellte Bemerkung zu Kennzahlen: Eine Top 10 gibt es nicht!
Verwenden Sie Kennzahlen, die auf Ihr Unternehmen zutreffen und entsprechend den Zielen und der Politik ausgerichtet sind. Achten Sie bei der Bewertung auf solche „Statistikausreißer“ und Sie werden die Wirksamkeit deutlich steigern. Evtl. sogar durch den Abbau einiger vorhandener Kennzahlen.
Welche Vorteile bringt ein Qualitätsmanagement-System und kann sich auch ein 1-Mann-Unternehmen zertifizieren lassen? Qualitätsmanagement heißt: sehr viel Bürokratie, Papierberge und zusätzlicher “unsinniger” Aufwand. Solche oder ähnliche Kommentare sind möglicherweise auch Ihnen bereits zu Ohren gekommen oder Sie haben Rückmeldungen wie: “Das haben wir immer schon so gemacht …” vernommen. Die 10-er Regel der Fehlerkosten Unabhängig davon, …
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Welche Vorteile bringt ein Qualitätsmanagement-System und kann sich auch ein 1-Mann-Unternehmen zertifizieren lassen?
Qualitätsmanagement heißt: sehr viel Bürokratie, Papierberge und zusätzlicher “unsinniger” Aufwand. Solche oder ähnliche Kommentare sind möglicherweise auch Ihnen bereits zu Ohren gekommen oder Sie haben Rückmeldungen wie: “Das haben wir immer schon so gemacht …” vernommen.
Unabhängig davon, ob Sie in der Produktion oder im Bereich Dienstleistung tätig sind gilt: Im Ergebnis müssen die Anforderungen Ihrem Kunden entsprechen. Das Produkt muss die erwarteten Eigenschaften erfüllen und die Dienstleistung den Kunden begeistern. Die 10-er Regel der Fehlerkosten beschreibt den Umstand, dass ein Fehler weniger Kosten verursacht, wenn er frühzeitig entdeckt und behoben wird. Beispielhaft sei an dieser Stelle das Spannungsfeld zwischen Einkaufsabteilung und Produktion angeführt: Die Produktion benötigt eine spezielle Maschine mit spezifischen Merkmalen, die auch dokumentiert werden. Im Einkauf wird dann aufgrund der Vorgabe, die Einkaufskosten zu senken, zwar eine vergleichbare aber wesentlich günstigere Maschine erworben, die sich in der Folge jedoch als nicht so gut geeignet erweist. Die Freude über die Zielerreichung im Einkauf wird nicht in Verbindung mit dem erhöhten Aufwand oder den Nacharbeitskosten in der Produktion gebracht. Das typische Problem der linken und rechten Tasche.
Natürlich gibt es unterschiedliche Ausprägungen in der Auslegung und Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems. Untenstehend ein Beispiel, wie Stilblüten aus Überregulierungen erwachsen können.
Im Rahmen eines Vortrages von mir vor dem Gewerbeverband Vaterstetten Ende Februar dieses Jahres berichtete ein erst kürzlich zertifizierter Kleinunternehmer von seinen praktischen Erfahrungen während der Begleitung durch das von mir in seinem Unternehmen eingeführte Qualitätsmanagement-System.
Bereits ein 1-Mann-Unternehmen kann sich zertifizieren lassen, und der Aufwand sowie die Kosten dafür sind geringer als Sie denken.
Sein Fazit: Angefangen von den Prozessen bis hin zur Mitarbeiterführung konnten nachweislich erhebliche Verbesserungen erreicht werden. Das Resümee des Unternehmers lautete: Ein Qualitätsmanagement kann auch für Klein- und Kleinstunternehmen erhebliche Vorteile bringen. Bereits ein 1-Mann-Unternehmen kann sich zertifizieren lassen, und der Aufwand sowie die Kosten dafür sind geringer als Sie denken.
Ein Qualitätsmanagement-System zwingt zum Nachdenken über die Prozesse. Für den Unternehmer kann eine Zertifizierung die Chance bedeuten, neue Kundengruppen leichter zu gewinnen, wie zum Beispiel öffentliche Auftraggeber oder größere Unternehmen.
Der Aufwand und die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems ist – sofern zielgerichtet durchgeführt – ein überschaubares und realisierbares Projekt. Ein Qualitätsmanagement-System ist immer sinnvoll, da es ein Unternehmen dabei unterstützt, durch eine gleichbleibende beziehungsweise verbesserte Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen, die Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten. Letztere kann gar nicht hoch genug geschätzt werden, denn wie eine Studie belegt, berichten unzufriedene Kunden anderen durchschnittlich 19 Mal häufiger von ihrem Erlebnis als zufriedene Kunden.
Kundenwünsche und Erwartungen zu ermitteln, die Kundenzufriedenheit zu messen und hierdurch zielgerichtet Maßnahmen abzuleiten, können helfen, eine bessere Übersicht über die Kunden und die eigenen Leistungserbringung zu erhalten.
Aus eben diesem Grund wird auch die DIN EN ISO 9001 regelmäßig überarbeitet, da im Sinn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) die Norm auch zukünftigen Anforderungen gerecht werden soll.
Die PeRoBa Unternehmensberatung GmbH hat sich auf Qualitätsmanagement sowie Existenz- und Gründungsberatung spezialisiert. Mehr als 25 Jahre Erfahrung im Qualitätsmanagement gibt Ihnen die Sicherheit, praxiserprobte und relevante Lösungen effektiv und effizient einzuführen, sowie nachhaltig und wirksam umzusetzen. Hieraus entwickelte sich weiterhin die Gründungsberatung, da Qualität nicht alles ist, jedoch ohne sie alles schlechter werden kann. Daher sind wir gelisteter KFW-Gründercoach und Berater des BMWi.
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