Was sind die 7 Qualitätswerkzeuge? Welchen Zweck haben die 7 Qualitätswerkzeuge? Die 7 Qualitätswerkzeuge dienen dazu Fehler und Daten zu sammeln, Ursachen von Fehlern zu untersuchen und zu ermitteln sowie Fehler zu verhindern. Die 7 Qualitätswerkzeuge lassen sich daher in 2 grobe Gruppen einordnen: Tools zur Fehleranalyse sowie Tools zur Fehlererfassung. Die sog. 7 Qualitätswerkzeuge wurden von …
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Die 7 Qualitätswerkzeuge dienen dazu Fehler und Daten zu sammeln, Ursachen von Fehlern zu untersuchen und zu ermitteln sowie Fehler zu verhindern. Die 7 Qualitätswerkzeuge lassen sich daher in 2 grobe Gruppen einordnen: Tools zur Fehleranalyse sowie Tools zur Fehlererfassung. Die sog. 7 Qualitätswerkzeuge wurden von Kooru Ishikawa ursprünglich zur Anwendung in Qualitätszirkeln zusammengestellt.
Die Q7 Werkzeuge sind einfache und effektive Werkzeuge, welche exakt angewendet eine hohe Wirksamkeit entwickeln. Trotz ihres „Alters“ (Zusammenstellung durch Ishikawa im Jahre 1943) haben die 7 Qualitätswerkzeuge auch heute noch nichts an ihrer Bedeutung verloren. Sie bilden auch die Grundlage der M7 (7 Management- und Planungswerkzeuge bzw. 7 neue Qualitätsmanagement-Werkzeuge) von Shigeru Mizuno aus dem Jahre 1979.
Mit den Q7 stehen hervorragende und bewährte Mittel zur Verfügung, um „Meinungen“ von „Fakten“ zu trennen. Somit kann sicher gestellt werden, dass sich Analysen und Auswertungen letztendlich auch immer auf überprüfbare Fakten stützen und nicht subjektive Eindrücke.
Nachfolgend eine kurze Beschreibung der 7 Qualitätswerkzeuge.
In der einfachsten Variante ist die Fehlersammelliste (Datensammelblatt) ein Stück Papier mit handschriftlichen Aufzeichnungen zur systematischen Erfassung und Darstellung von unterschiedlichen Fehlerschwerpunkten.
Die Daten werden geordnet nach der entsprechenden Häufigkeit des beispielsweise zeitlichen Auftretens. Ein Histogramm (Balkendiagramm) ist die graphische Darstellung der Häufigkeitsverteilung einer Menge von Daten, welche zusammengefasst wurden.Die Darstellung hilft, Einzelergebnisse in eine Gruppe gleicher Ergebnisse einzuordnen, oder den Bereich zu bestimmen, in dem ein einzelnes Ereignis erwartet wird. Wichtige Erweiterungen des Histogramms sind Mittelwert und Streuung.Das Histogramm bildet die Grundlage weiterer Methoden wie eine darübergelegte Glockenkurve; die Normallverteilung.
Das Qualitätswerkzeug Pareto-Darstellung ist ein Säulendiagramm zur grafischen Darstellung der Problemursachen. Hiermit ist eine Ordnung der Einflüsse nach deren Bedeutung möglich.
Durch das Pareto-Diagramm können die wichtigen von den unwichtigen Ereignissen getrennt werden.
Weitere Bezeichnungen sind die 80-20 Verteilung, oder ABC Analyse. Hierdurch können die Hauptursachen besser erkannt und effektiv bearbeitet werden.
Durch Kombination der 5M (Mensch, Maschine, Mitwelt, Methode, Material) oder 7M (Messung, Management) können die Ursachen zur Problementstehung klassifiziert und analysiert werden. Es wird deutlich, ob Probleme bzw. die Fehler mehrere Ursachen haben können, welche häufig miteinander in Verbindung stehen.
Das Trennen und Schichten von Daten aus unterschiedlichen Quellen. Es werden verschiedene Daten gesammelt um dann anhand von Tatsachen behandelt zu werden. Hierdurch sollen Ursachen identifiziert werden und Verbesserungsmaßnahmen können gesteuert werden.
In vielen Darstellungen wird anstelle der Stratifikation die Methode Brainstorming genannt. Brainstorming ist eine grundsätzliche Einstiegsmethode, um mit einer Gruppe von Personen mögliche Problemursachen zu suchen.
Dies ist die grafische Darstellung eines Zusammenhangs zwischen zwei Messgrößen. Hierdurch können sich Zusammenhänge, Gesetzmäßigkeiten und Tendenzen ablesen lassen.
Ein einfaches Qualitätswerkzeug um sicherzustellen, ob beispielsweise ein Prozess innerhalb der Toleranzgrenzen arbeitet. Anhand der Regelkarte können die Ergebnisse grafisch dargestellt werden. Weiterhin eignet sich dieses Werkzeug hervorragend, um die Anforderungen Der Norm aus Kapitel 8.1 „beherrschte Bedingungen“ zu erläutern. Hierzu in einer der nächten Ausgaben mehr.
Was sind die 7 Qualitätswerkzeuge (Q7)?
Die 7 Qualitätswerkzeuge (kurz: Q7, QM Tools) sind eine Sammlung bewährter Methoden zur Qualitätssicherung. Der Anwender kann hiermit ganz gezielt Fehler dokumentieren und Daten sammeln, die für die Vermeidung genau dieser Fehler in Zukunft genutzt werden können. Die Methoden wurden bereits 1943 durch den japanischen Chemiker Ishikawa Kaoru zusammengestellt, haben aber bis heute nichts an ihrer Bedeutung verloren.
Welche Methoden umfassen die 7 Qualitätswerkzeuge?
Die Q7 bestehen aus Fehlersammellisten (auch Datensammelblatt), Histogrammen, Pareto-Darstellungen, Ishikawa-Diagramme (Ursache-Wirkungs-Diagramme), Stratifikation (umgangssprachlich: Brainstorming), Korrelationsdiagramme sowie Regelkarten.
Was sind die M7 (7 Managementwerkzeuge)?
Die 7 Managementwerkzeuge (M7) stellen im Gegensatz zu den analytisch quantitativen Methoden der Q7 eine Sammlung von Werkzeugen bereit, die es erlauben Informationen verbaler Art) zu strukturieren und zu analysieren. Die Problemlösung erfolgt dabei vereinfacht dargestellt durch einen Prozess der Problemidentifikation, der Lösungsfindung und der Lösungsumsetzung.
Welche weiteren QM Tools existieren neben den Q7?
In der Praxis am häufigsten Anwendung finden heute neben den klassischen Q7 die FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), der PPAP (Production Part Approval Process), QFD (Quality Function Deployment) sowie die Statistische Prozesslenkung SPC.
Die DIN EN ISO 9001:2015 – Kompetenz: Eine neue Anforderung der DIN EN ISO 9001:2015 sind die Kompetenzen. Die Herkunft des Wortes kommt aus dem lateinischen „competentia“, welches „Zusammentreffen“ bedeutet. Die Verwendung des Begriffes wird sehr oft im beruflichen beim Thema Beurteilung wichtig. Aussagen wie „…seine große fachliche, kommunikative-, und/oder soziale Kompetenz..“ werden dann häufig …
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Eine neue Anforderung der DIN EN ISO 9001:2015 sind die Kompetenzen. Die Herkunft des Wortes kommt aus dem lateinischen „competentia“, welches „Zusammentreffen“ bedeutet. Die Verwendung des Begriffes wird sehr oft im beruflichen beim Thema Beurteilung wichtig. Aussagen wie „…seine große fachliche, kommunikative-, und/oder soziale Kompetenz..“ werden dann häufig verwendet, um den Nachweis von Anforderungen und deren Erfüllung zu unterstreichen.
Besonders spannend wird der Begriff, wenn Beteiligte sich außerhalb ihrer Kompetenzen bewegen, oder diese nicht besitzen. Hat jemand seine Kompetenzen überschritten, oder liegt dies außerhalb seiner Kompetenz? Solche und ähnliche Fragen führen dann sehr oft zu Herausforderungen, teilweise im rechtlichen- wie auch im Compliance – Bereich.
Lt. Duden ist die Bedeutung des Wortes Kompetenz drei Bereichen zuzuordnen:
In diesem Zusammenhang wird sehr oft das Wort Kompetenzkompetenz verwendet. Selbständig Lernen können. In der heutigen Arbeitswelt eine gern verwendete Ergänzung „Lernkompetenz“.
Die Anforderung in bestimmten Bereichen besondere Stärken zu haben und diese kontinuierlich auszubauen. Ein Mitarbeiter soll weitestgehend selbstständig arbeiten, dem Mitarbeiter so wenig wie möglich vorgeben. Dies natürlich nach einer entsprechenden Einarbeitungszeit. Dann kommen sehr häufig weitere Begriffe mit dem Wort „Kompetenz“, wie beispielsweise: Methoden- und Verfahrenskompetenzen, Handlungs-, Urteils-, Entscheidungs- und Sachkompetenzen.
Die DIN EN ISO 9001:2015 fordert im Kapitel 7.2 Kompetenz, dass die Organisation die Ermittlung der erforderlichen Kompetenz für das Personal, welches unter ihrer Aufsicht steht und die Qualitätsleistung beeinflusst, vornimmt.
„Kompetenz“ ist die „Fähigkeit, Wissen und Fertigkeiten anzuwenden, um beabsichtigte Ergebnisse zu erzielen” Quelle: ISO/DIS 9000:2014.
Für die Praxis können folgende Anforderungen abgeleitet werden:
Die Organisation muss:
Ein Aufgabengebiet heutiger, erfolgreicher Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter zu motivieren um dadurch bessere Ergebnisse zu erzielen. Dr. Scherb, Geschäftsführer der PeRoBa Unternehmensberatung GmbH sagt hierzu:
„Aus meiner Sicht ist die Betonung auf Mitarbeiter motivieren nur eine Folgerung aus einer vorhergehenden Aktivität. Viel wichtiger als Mitarbeiter zu motivieren ist es, von Anfang an Demotivation zu vermeiden.“
Die „besseren“ Ergebnisse erhält die Führungskraft, oder Projektleiter, nicht durch die „besten“ Mitarbeiter, sondern durch das Erkennen ihrer Kompetenzen und dementsprechend durch den Einsatz basierend auf den Stärken der Mitarbeiter, oder Projektmitgliedern.
Wenn es der Organisation gelingt, die Stärken ihres Personals zu erkennen und die Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken einzusetzen, wird bei jedem Mitarbeiter die Motivation steigen und somit die Ergebnisse besser. Motivierte Mitarbeiter als Garant für langfristigen Unternehmenserfolg durch Erkennen der jeweiligen Kompetenzen.
Eine Herausforderung für die HR-Abteilung. In diesem Kontext wären weitere praktische Umsetzungshilfen z.B. Schulungspläne, Einarbeitungspläne, oder Senior- Mentorenprogramme.
Aus Prozesssicht kann eine schematische Darstellung folgendermaßen dargestellt werden:
Auf die Notwendigkeit von dokumentierten Informationen wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen.
Eine weitere, wichtige Anforderung der DIN EN ISO 9001:2015 ist, dass die Anforderungen an die oberste Leitung steigen. Die oberste Leitung wird stärker in die Verantwortung für die Wirksamkeit und Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems genommen. Die Anforderungen an die Kompetenzen der Qualitätsverantwortlichen werden ebenfalls erweitert. Es müssen nun auch grundlegende Kenntnisse u. a. zum Risiko- und Wissensmanagement vorhanden sein.
Gerne steht Ihnen das Team der PeRoBa Unternehmensberatung GmbH zur Seite, wenn Sie in diesem Zusammenhang weitere Fragen, oder eine Handlungsempfehlung, erhalten möchten.
Ein Punkt ist jedoch besonders wichtig und wurde bisher nicht angesprochen: das Wohlwollen und die Bereitschaft des Mitarbeiters ist eine Voraussetzung dafür, sein Wissen zu teilen und zu kommunizieren; sowie die Bereitschaft des Empfängers das Wissen anzunehmen.
Die Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse (FMEA) ist eine bewährte Methode aus dem Qualitätsmanagement zur frühzeitigen Fehlervermeidung. Daher ist die Eingangs verwendete alternative Abkürzung eher aus den Bereichen, in denen die Umsetzung und das Verständnis der Methode nicht zielführend umgesetzt wurde. Der Nutzen der FMEA lässt sich sehr leicht anhand der 10er Regel der Fehlerkosten ableiten: Besonders …
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Die Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse (FMEA) ist eine bewährte Methode aus dem Qualitätsmanagement zur frühzeitigen Fehlervermeidung. Daher ist die Eingangs verwendete alternative Abkürzung eher aus den Bereichen, in denen die Umsetzung und das Verständnis der Methode nicht zielführend umgesetzt wurde.
Der Nutzen der FMEA lässt sich sehr leicht anhand der 10er Regel der Fehlerkosten ableiten:
Besonders Lieferanten die unter der Rubrik „Mitgeltende Unterlagen sind anzufordern“ nunmehr die FMEA aufgeführt sehen, erschrecken im ersten Moment und denken evtl. nur an die letzte FMEA: Viel Zeit verbraten, sinnvolle Ergebnisse waren in weiter Ferne und mit der endlosen Diskussion über Zahlen für B/A/E und die RPZ ist der letzte Mitarbeiter vergrault worden.
Anfang März 2015 hat VW drei Rückrufe gestartet. In Deutschland müssen demnächst 2600 Polo und E-Ups, die zwischen Februar und September 2014 gebaut wurden, in die Werkstatt, weil das Steuergerät des Airbags nicht funktioniert. Im letzten Jahr war dies bei Audi der Fall.
GM und Toyota führen derzeit die weltweite Liste der Rückrufe an.
In den Kosten ist der Immaterielle Schaden nicht enthalten. Dieser ist teilweise mind. Genauso hoch und gipfelt im schlimmsten Fall in einem verlorenen Kunden.
Ein Kunde möchte ein perfektes Produkt, sonst ist dem Kunden das Geld für Ihr Produkt nicht Wert. Sie verspielen dann wertvolles Vertrauen.
Fehler können immer wieder passieren. Die Kunst ist, Fehler nicht mehr „REAKTIV“ sondern „PRÄVENTIV“ zu vermeiden und somit nicht mehr in der Produktion ankommen zu lassen. Insbesondere das Potential in der frühen Entwicklungsphase ist immens.
Hierbei ist die „Failure Mode and Effects Analysis“ FMEA ein wirksames Tool um diesen Prozess strukturiert umzusetzen.
Die erste Frage bezieht sich auf das Ziel, was soll mit der FMEA erreicht werden. Wenn Sie nunmehr dies als Selbstverständlichkeit abtun und lächeln, warten Sie ab. Meistens zeigt sich später der sinnvolle Nutzen einer zielgerichteten und planvollen FMEA Anfangsphase.
Denken Sie besonders an die Auswirkungen. Ob die Anzeige Ihrer Suchergebnisse am PC nicht korrekt ist, kann ärgerlich sein. Der Einfluss eines Fehlers auf Leib und Leben eines Kunden ist schon bedeutend!
Daher planen Sie das Ziel der FMEA sorgfältig und stellen Sie ein geeignetes Team zusammen. Insbesondere die Bearbeitungsdauer der FMEA wird sich dadurch deutlich reduzieren und die Mitarbeiterzufriedenheit steigern.
Die weiteren Schritte hängen vom Produkt ab. Es wird zunächst das System/Produkt oder der Prozess bestimmt. Dann erfolgt die Darstellung der jeweiligen Funktionszusammen-hänge. Hier können nun die Fehler oder die Fehlermöglichkeiten analysiert werden. Dann kann das Risiko anhand einer Risikoprioritätszahl (RPZ) berechnet werden.
Erfahrene Moderatoren wissen, dass manche Teilnehmer in dieser Phase extrem gute Mathekenntnisse haben, um die Auswirkung einer Bewertung in Bezug auf die RPZ-Höhe zu bestimmen.
Die FMEA ist ein lebendes Dokument und begleitet Sie über die gesamte Produktlebenszeit. Die volle Wirksamkeit kann erst bei einer korrekten Einführung sichergestellt werden. Sofern Sie hierbei und in der Kommunikation die richtigen Weichen stellen, können Sie die Früchte Ihrer Mühen relativ kurzfristig ernten.
Wenn Sie Fragen zur FMEA haben, steht Ihnen Herr Lay gerne zur Beantwortung zur Verfügung.
Langjährige Erfahrung in der FMEA Bearbeitung und Schulung der Methode sichert uns ein fundiertes Wissen zur Umsetzung in der Praxis.
Als Geschäftsführer ist es wichtig, Regeln im Umgang mit Kunden und Geschenken an die Mitarbeiter zu geben und diese wirksam zu überprüfen. Wann ist ein Geschäftsessen, evtl. mit einem Würdenträger, kritisch? Bis zu welchem Betrag dürfen Leistungen angenommen bzw. gegeben werden? Auch die ISO widmet sich diesem Thema mit der ISO 37001. Antworten ab 2016 …
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Als Geschäftsführer ist es wichtig, Regeln im Umgang mit Kunden und Geschenken an die Mitarbeiter zu geben und diese wirksam zu überprüfen. Wann ist ein Geschäftsessen, evtl. mit einem Würdenträger, kritisch? Bis zu welchem Betrag dürfen Leistungen angenommen bzw. gegeben werden? Auch die ISO widmet sich diesem Thema mit der ISO 37001.
Sehr wahrscheinlich wird ab 2016 das neue Managementsystem ISO 37001 hierzu Antworten liefern. Die Norm kann bei Fragen zu Korruption und Vorbeugung gegen Bestechung einen wirksamen Leitfaden liefern. Hierdurch können Anti-Korruptionsprozesse im Unternehmen implementiert werden. Dieser Standard ist für Klein- und Kleinstunternehmer bis hin zu KMU´s und Konzernen umsetzbar. Die Überprüfung erfolgt im Rahmen eines Audits. Durch die Einführung können Unternehmen nachweisen, dass sie wirksame Strukturen umgesetzt haben, um Korruption und Bestechung zu verhindern; sowie die damit verbundene Rechtsfolgen und deren Auswirkungen: erheblicher Strafen und Imageverlust bei Veröffentlichung.
Derzeit befindet sich die Bearbeitung der neuen Norm in einem frühen Stadium. Ein erster Entwurf ist für Anfang 2016 avisiert. Der Start erfolgt im Anschluss nach dem der englische BSI-Standard BS 10500 umgesetzt wurde.
Produktion, Logistik, Qualitätsmanagement etc. – in jedem Bereich gibt es Kennzahlen und einige davon sind besonders gewichtet. Kennzahlen werden oft mit KPI abgekürzt, welches „Key Performance Indicator“ bedeutet. Kennzahlen sind betriebswirtschaftliche Größen, durch diese der Auftraggeber den Fortschritt, sowie den Erfüllungsgrad in Abhängigkeit der Zielsetzung, erkennen bzw. messen kann. Die korrekte Zielsetzung ist oftmals an …
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Produktion, Logistik, Qualitätsmanagement etc. – in jedem Bereich gibt es Kennzahlen und einige davon sind besonders gewichtet. Kennzahlen werden oft mit KPI abgekürzt, welches „Key Performance Indicator“ bedeutet. Kennzahlen sind betriebswirtschaftliche Größen, durch diese der Auftraggeber den Fortschritt, sowie den Erfüllungsgrad in Abhängigkeit der Zielsetzung, erkennen bzw. messen kann. Die korrekte Zielsetzung ist oftmals an kritische Erfolgsfaktoren innerhalb der Prozessabläufe gebunden, um entsprechende Rückschlüsse zu erlauben.
Grundsätzlich soll eine Kennzahl als Grundlage einer Entscheidung dienen und dem Auftraggeber eine Kontrolle, sog. Soll-Ist-Vergleich, ermöglichen. Hieraus wird eine Problemerkennung abgeleitet, woraus Maßnahmen ergriffen werden können, sowie einer bestehenden Dokumentationspflicht gerecht werden. Die Kennzahl ist in diesem Szenario die einfache Form zur Darstellung der Unternehmensziele, was die Thematik jedoch sehr anspruchsvoll macht.
Unternehmen mit einem bestehenden Qualitätsmanagementsystem haben aus der DIN EN ISO 9001:2008 die Aufgabe, Prozesse zu überwachen und zu messen. Im Kapitel 8.2.3 heißt es hierzu: „Die Organisation muss geeignete Methoden zur Überwachung und falls zutreffend, Messung der Prozesse des Qualitätsmanagementsystems anwenden.“ Im Automotive Bereich wird dies durch die ISO 16949 noch verstärkt. Ein geeignetes QM Werkzeug ist der PDCA Zyklus. Anhand dieses ist es möglich die Wirksamkeit von Maßnahmen durch Kennzahlen im Check Bereich zu erledigen. Entsprechend QM-Norm: „Die Organisation muss geeignete Daten ermitteln, erfassen und analysieren um die Eignung und Wirksamkeit … darzulegen und zu beurteilen.“.
Kennzahlen gibt es unzählig viele, je nachdem welcher Bereich betrachtet werden soll. Nachfolgend eine Auswahl gängiger Kennzahlen:
Was sind dann die „Top 10“ Kennzahlen?
Die Antwort hängt von Ihrem Unternehmen, den Unternehmenszielen und der Unternehmenspolitik ab. In der Praxis werden im Unternehmen, angefangen vom Controlling bis hin zum Facility-Management, wie besessen Zahlen gesammelt, welche niemals auf Sinnhaftigkeit geprüft werden. Elektronische Unterstützungsmedien erleichtern diesen Auswuchs noch und erschweren oft eine sinnvolle Kennzahlensteuerung. Im schlimmsten Fall sind dann oft ein Großteil der gesammelten Kennzahlen irrelevant und bringen die Unternehmung nicht weiter. Im Gegenteil, der Aufwand diese Zahlen zu erheben, zu verwalten und auszuwerten, bindet wertvolle Ressourcen. Erfolgt eine manuelle Datenerfassung potenziert sich die Auswirkung. Bei der Bewertung der Kennzahlen stehen diese oft untereinander in Widerspruch; beispielsweise die Durchlaufzeit zur Termintreue, oder der Lagerbestand zur Wiederbeschaffungszeit.
Kennzahlen müssen auf das Unternehmen und dessen Ziele abgestimmt sein und nicht isoliert für sich stehen. Spätestens wenn Wirkungsursachen zu analysieren sind, können Kennzahlen als Beleg für die Bestätigung von Hypothesen verwendet werden. Der Aufbau eines Kennzahlensystems muss den SMART- Regeln entsprechen. Analog müssen die Ziele definiert sein!
Aus diesem Grunde ist es nicht möglich eine allgemeine Top-Ten der Kennzahlen zu bestimmen!
Das Will-Rogers-Phänomen oder misstrauen Sie steigenden Durchschnitten!
Das Will-Rogers-Phänomen bezieht sich auf die Probleme der Mittelwertbildung und kann Kennzahlensysteme und deren Bewertung in Frage stellen. Will Rogers war ein Komiker aus den USA und er meinte: „When the Okies left Oklahoma and moved to California, they raised the average intelligence level in both states. (deutsch: „Als die Einwohner von Oklahoma nach Kalifornien umzogen, hoben sie die durchschnittliche Intelligenz in beiden Staaten an.)“
Stellen Sie sich vor, Sie haben zwei Abteilungen, die den Verkauf von Ihren Produkten / Dienst-leistungen annehmbar, aber nicht begeisternd, durchführen. Daher sind Sie auf der Suche nach einem neuen Leiter der beiden Abteilungen und stellen bei einer Erhöhung der Verkäufe auch einen sehr guten Bonus in Aussicht.
Die bisherigen Zahlen der beiden Abteilungen waren folgendermaßen:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Ø Verkauf pro Monat | 3 | Ø Verkauf pro Monat | 8 |
Nun stellen Sie einen neuen Leiter ein und geben zur Aufgabe, den Verkauf zu erhöhen.
Der neue Leiter spricht mit den Mitarbeitern und versucht einen Überblick zu erhalten. Offensichtlich ist eine Verbesserung der Verkäufe relativ schnell möglich und der neue Leiter führt Veränderungsmaßnahmen ein. Sein Report nach drei Monaten:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Ø Verkauf pro Monat | 5 | Ø Verkauf pro Monat | 10 |
Die Kennzahl der Verkäufe pro Monat ist nach Einstellung des neuen Leiters deutlich verbessert worden und der vereinbarten Bonuszahlung steht nichts im Wege.
Der schnelle Effekt der Verbesserung konnte erzielt werden durch eine einfache, statistische Maßnahme. Die Kennzahl hat sich verbessert und um dies zu verdeutlichen, nachfolgend die Lösung:
Ursprüngliche Situation:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Herr Meier | 1 | Herr Huber | 6 |
| Herr Kunder | 2 | Herr Fritz | 7 |
| Frau Xaver | 3 | Frau Schnell | 8 |
| Herr Skowa | 4 | Frau Denk | 9 |
| Frau Kia | 5 | Herr Logik | 10 |
| Ø Verkauf pro Monat | 3 | Ø Verkauf pro Monat | 8 |
Der neue Leiter hat es geschafft die Verkäufe pro Monat in beiden Abteilungen zu erhöhen, ohne dass ein einziges Produkt mehr verkauft wurde. Die Lösung:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Herr Meier | 1 | Herr Logik | 10 |
| Herr Kunder | 2 | ||
| Frau Xaver | 3 | ||
| Herr Skowa | 4 | ||
| Frau Kia | 5 | ||
| Herr Huber | 6 | ||
| Herr Fritz | 7 | ||
| Frau Schnell | 8 | ||
| Frau Denk | 9 | ||
| Ø Verkauf pro Monat | 5 | Ø Verkauf pro Monat | 10 |
Dieses Beispiel verdeutlicht das Will-Rogers-Phänomen und die Problematik mit Kennzahlen.
Oftmals werden Umschichtungen vorgenommen. Diese verändern die gesamte Situation jedoch nicht. Daher die eingangs festgestellte Bemerkung zu Kennzahlen: Eine Top 10 gibt es nicht!
Verwenden Sie Kennzahlen, die auf Ihr Unternehmen zutreffen und entsprechend den Zielen und der Politik ausgerichtet sind. Achten Sie bei der Bewertung auf solche „Statistikausreißer“ und Sie werden die Wirksamkeit deutlich steigern. Evtl. sogar durch den Abbau einiger vorhandener Kennzahlen.
Welche Vorteile bringt ein Qualitätsmanagement-System und kann sich auch ein 1-Mann-Unternehmen zertifizieren lassen? Qualitätsmanagement heißt: sehr viel Bürokratie, Papierberge und zusätzlicher “unsinniger” Aufwand. Solche oder ähnliche Kommentare sind möglicherweise auch Ihnen bereits zu Ohren gekommen oder Sie haben Rückmeldungen wie: “Das haben wir immer schon so gemacht …” vernommen. Die 10-er Regel der Fehlerkosten Unabhängig davon, …
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Welche Vorteile bringt ein Qualitätsmanagement-System und kann sich auch ein 1-Mann-Unternehmen zertifizieren lassen?
Qualitätsmanagement heißt: sehr viel Bürokratie, Papierberge und zusätzlicher “unsinniger” Aufwand. Solche oder ähnliche Kommentare sind möglicherweise auch Ihnen bereits zu Ohren gekommen oder Sie haben Rückmeldungen wie: “Das haben wir immer schon so gemacht …” vernommen.
Unabhängig davon, ob Sie in der Produktion oder im Bereich Dienstleistung tätig sind gilt: Im Ergebnis müssen die Anforderungen Ihrem Kunden entsprechen. Das Produkt muss die erwarteten Eigenschaften erfüllen und die Dienstleistung den Kunden begeistern. Die 10-er Regel der Fehlerkosten beschreibt den Umstand, dass ein Fehler weniger Kosten verursacht, wenn er frühzeitig entdeckt und behoben wird. Beispielhaft sei an dieser Stelle das Spannungsfeld zwischen Einkaufsabteilung und Produktion angeführt: Die Produktion benötigt eine spezielle Maschine mit spezifischen Merkmalen, die auch dokumentiert werden. Im Einkauf wird dann aufgrund der Vorgabe, die Einkaufskosten zu senken, zwar eine vergleichbare aber wesentlich günstigere Maschine erworben, die sich in der Folge jedoch als nicht so gut geeignet erweist. Die Freude über die Zielerreichung im Einkauf wird nicht in Verbindung mit dem erhöhten Aufwand oder den Nacharbeitskosten in der Produktion gebracht. Das typische Problem der linken und rechten Tasche.
Natürlich gibt es unterschiedliche Ausprägungen in der Auslegung und Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems. Untenstehend ein Beispiel, wie Stilblüten aus Überregulierungen erwachsen können.
Im Rahmen eines Vortrages von mir vor dem Gewerbeverband Vaterstetten Ende Februar dieses Jahres berichtete ein erst kürzlich zertifizierter Kleinunternehmer von seinen praktischen Erfahrungen während der Begleitung durch das von mir in seinem Unternehmen eingeführte Qualitätsmanagement-System.
Bereits ein 1-Mann-Unternehmen kann sich zertifizieren lassen, und der Aufwand sowie die Kosten dafür sind geringer als Sie denken.
Sein Fazit: Angefangen von den Prozessen bis hin zur Mitarbeiterführung konnten nachweislich erhebliche Verbesserungen erreicht werden. Das Resümee des Unternehmers lautete: Ein Qualitätsmanagement kann auch für Klein- und Kleinstunternehmen erhebliche Vorteile bringen. Bereits ein 1-Mann-Unternehmen kann sich zertifizieren lassen, und der Aufwand sowie die Kosten dafür sind geringer als Sie denken.
Ein Qualitätsmanagement-System zwingt zum Nachdenken über die Prozesse. Für den Unternehmer kann eine Zertifizierung die Chance bedeuten, neue Kundengruppen leichter zu gewinnen, wie zum Beispiel öffentliche Auftraggeber oder größere Unternehmen.
Der Aufwand und die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems ist – sofern zielgerichtet durchgeführt – ein überschaubares und realisierbares Projekt. Ein Qualitätsmanagement-System ist immer sinnvoll, da es ein Unternehmen dabei unterstützt, durch eine gleichbleibende beziehungsweise verbesserte Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen, die Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten. Letztere kann gar nicht hoch genug geschätzt werden, denn wie eine Studie belegt, berichten unzufriedene Kunden anderen durchschnittlich 19 Mal häufiger von ihrem Erlebnis als zufriedene Kunden.
Kundenwünsche und Erwartungen zu ermitteln, die Kundenzufriedenheit zu messen und hierdurch zielgerichtet Maßnahmen abzuleiten, können helfen, eine bessere Übersicht über die Kunden und die eigenen Leistungserbringung zu erhalten.
Aus eben diesem Grund wird auch die DIN EN ISO 9001 regelmäßig überarbeitet, da im Sinn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) die Norm auch zukünftigen Anforderungen gerecht werden soll.
Die PeRoBa Unternehmensberatung GmbH hat sich auf Qualitätsmanagement sowie Existenz- und Gründungsberatung spezialisiert. Mehr als 25 Jahre Erfahrung im Qualitätsmanagement gibt Ihnen die Sicherheit, praxiserprobte und relevante Lösungen effektiv und effizient einzuführen, sowie nachhaltig und wirksam umzusetzen. Hieraus entwickelte sich weiterhin die Gründungsberatung, da Qualität nicht alles ist, jedoch ohne sie alles schlechter werden kann. Daher sind wir gelisteter KFW-Gründercoach und Berater des BMWi.
Kontakt: oder www.peroba.de/kontakt/
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