Die DIN EN ISO 9001:2015 – Kompetenz: Eine neue Anforderung der DIN EN ISO 9001:2015 sind die Kompetenzen. Die Herkunft des Wortes kommt aus dem lateinischen „competentia“, welches „Zusammentreffen“ bedeutet. Die Verwendung des Begriffes wird sehr oft im beruflichen beim Thema Beurteilung wichtig. Aussagen wie „…seine große fachliche, kommunikative-, und/oder soziale Kompetenz..“ werden dann häufig …
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Eine neue Anforderung der DIN EN ISO 9001:2015 sind die Kompetenzen. Die Herkunft des Wortes kommt aus dem lateinischen „competentia“, welches „Zusammentreffen“ bedeutet. Die Verwendung des Begriffes wird sehr oft im beruflichen beim Thema Beurteilung wichtig. Aussagen wie „…seine große fachliche, kommunikative-, und/oder soziale Kompetenz..“ werden dann häufig verwendet, um den Nachweis von Anforderungen und deren Erfüllung zu unterstreichen.
Besonders spannend wird der Begriff, wenn Beteiligte sich außerhalb ihrer Kompetenzen bewegen, oder diese nicht besitzen. Hat jemand seine Kompetenzen überschritten, oder liegt dies außerhalb seiner Kompetenz? Solche und ähnliche Fragen führen dann sehr oft zu Herausforderungen, teilweise im rechtlichen- wie auch im Compliance – Bereich.
Lt. Duden ist die Bedeutung des Wortes Kompetenz drei Bereichen zuzuordnen:
In diesem Zusammenhang wird sehr oft das Wort Kompetenzkompetenz verwendet. Selbständig Lernen können. In der heutigen Arbeitswelt eine gern verwendete Ergänzung „Lernkompetenz“.
Die Anforderung in bestimmten Bereichen besondere Stärken zu haben und diese kontinuierlich auszubauen. Ein Mitarbeiter soll weitestgehend selbstständig arbeiten, dem Mitarbeiter so wenig wie möglich vorgeben. Dies natürlich nach einer entsprechenden Einarbeitungszeit. Dann kommen sehr häufig weitere Begriffe mit dem Wort „Kompetenz“, wie beispielsweise: Methoden- und Verfahrenskompetenzen, Handlungs-, Urteils-, Entscheidungs- und Sachkompetenzen.
Die DIN EN ISO 9001:2015 fordert im Kapitel 7.2 Kompetenz, dass die Organisation die Ermittlung der erforderlichen Kompetenz für das Personal, welches unter ihrer Aufsicht steht und die Qualitätsleistung beeinflusst, vornimmt.
„Kompetenz“ ist die „Fähigkeit, Wissen und Fertigkeiten anzuwenden, um beabsichtigte Ergebnisse zu erzielen” Quelle: ISO/DIS 9000:2014.
Für die Praxis können folgende Anforderungen abgeleitet werden:
Die Organisation muss:
Ein Aufgabengebiet heutiger, erfolgreicher Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter zu motivieren um dadurch bessere Ergebnisse zu erzielen. Dr. Scherb, Geschäftsführer der PeRoBa Unternehmensberatung GmbH sagt hierzu:
„Aus meiner Sicht ist die Betonung auf Mitarbeiter motivieren nur eine Folgerung aus einer vorhergehenden Aktivität. Viel wichtiger als Mitarbeiter zu motivieren ist es, von Anfang an Demotivation zu vermeiden.“
Die „besseren“ Ergebnisse erhält die Führungskraft, oder Projektleiter, nicht durch die „besten“ Mitarbeiter, sondern durch das Erkennen ihrer Kompetenzen und dementsprechend durch den Einsatz basierend auf den Stärken der Mitarbeiter, oder Projektmitgliedern.
Wenn es der Organisation gelingt, die Stärken ihres Personals zu erkennen und die Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken einzusetzen, wird bei jedem Mitarbeiter die Motivation steigen und somit die Ergebnisse besser. Motivierte Mitarbeiter als Garant für langfristigen Unternehmenserfolg durch Erkennen der jeweiligen Kompetenzen.
Eine Herausforderung für die HR-Abteilung. In diesem Kontext wären weitere praktische Umsetzungshilfen z.B. Schulungspläne, Einarbeitungspläne, oder Senior- Mentorenprogramme.
Aus Prozesssicht kann eine schematische Darstellung folgendermaßen dargestellt werden:
Auf die Notwendigkeit von dokumentierten Informationen wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen.
Eine weitere, wichtige Anforderung der DIN EN ISO 9001:2015 ist, dass die Anforderungen an die oberste Leitung steigen. Die oberste Leitung wird stärker in die Verantwortung für die Wirksamkeit und Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems genommen. Die Anforderungen an die Kompetenzen der Qualitätsverantwortlichen werden ebenfalls erweitert. Es müssen nun auch grundlegende Kenntnisse u. a. zum Risiko- und Wissensmanagement vorhanden sein.
Gerne steht Ihnen das Team der PeRoBa Unternehmensberatung GmbH zur Seite, wenn Sie in diesem Zusammenhang weitere Fragen, oder eine Handlungsempfehlung, erhalten möchten.
Ein Punkt ist jedoch besonders wichtig und wurde bisher nicht angesprochen: das Wohlwollen und die Bereitschaft des Mitarbeiters ist eine Voraussetzung dafür, sein Wissen zu teilen und zu kommunizieren; sowie die Bereitschaft des Empfängers das Wissen anzunehmen.
Risikomanagement DIN ISO 9001 Unternehmen werden durch die neue DIN EN ISO 9001:2015 zum ersten Mal aufgefordert, sich ausdrücklich mit dem Thema Risiko zu beschäftigen. Die oberste Leitung soll Vorkehrungen und Alternativen berücksichtigen, damit die Organisation z.B. bei Änderungen auf Probleme vorbereitet ist. Die PeRoBa Unternehmensberatung GmbH hält zu den neuen Anforderungen der DIN EN …
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Unternehmen werden durch die neue DIN EN ISO 9001:2015 zum ersten Mal aufgefordert, sich ausdrücklich mit dem Thema Risiko zu beschäftigen. Die oberste Leitung soll Vorkehrungen und Alternativen berücksichtigen, damit die Organisation z.B. bei Änderungen auf Probleme vorbereitet ist.
Die PeRoBa Unternehmensberatung GmbH hält zu den neuen Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2015 bei unterschiedlichen Organisationen Vorträge zur Einführung und optimalen Bewertung.
Alle Prozesse rund um das Qualitätsmanagement werden durch die neue Normenforderung betroffen sein. Sie müssen zukünftig auf Ihre Risiken hin untersucht werden. Insbesondere Produktionsbetriebe müssen ihre Prozesse entlang der Produktentstehung durch unterschiedliche Risiken und deren Auswirkung bewerten.
Risiken
Das Risiko, lat. Riscare „etwas unternehmen“, betrifft jedes Unternehmen.
Für die Bewertung der Risiken können verschiedene Beurteilungsmethoden, wie beispielsweise das GAMAB-Prinzip, verwendet werden. Das GAMAB-Prinzip, oder das ALARP Verfahren, basieren meist auf einem Vergleich mit anderen/vergleichbaren Risiken. Um dementsprechend Risiken zu vergleichen werden bei diesen Verfahren Risikomaße berechnet.
Zu beachten ist, dass je nach Prozessschritt im Produktentstehungs- oder Dienstleistungsprozess spezifische Methoden anzuwenden sind. Der Einsatz hängt entscheidend vom Ziel der Beurteilung und den organisationsinternen Kommunikationsprozessen ab.
Mögliche Risiken sind zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten. An dieser Stelle sei erwähnt, dass die DIN EN ISO 9001:2015 kein vollständiges Risikomanagement fordert! Jedoch kann bei der Einführung der Risikobetrachtung parallel Risikomanagementprozesse eingeführt werden. In diesem Bereich bietet die Norm durch die DIN EN ISO 31000, Risikomanagement, eine spezifizierte Norm.
Risikomanagement ist nach der Norm ISO 31000:2009 eine Führungsaufgabe, in der die Risiken einer Organisation identifiziert, analysiert und bewertet werden. Hierzu sind übergeordnete Ziele, Strategien und Politik der Organisation zum Risikomanagement festzulegen. Im Einzelnen betrifft das die Festlegung von Kriterien, nach denen die Risiken eingestuft und bewertet werden, die Methoden der Risikoermittlung, die Verantwortlichkeiten bei Risikoentscheidungen, die Bereitstellung von Ressourcen zur Risikoabwehr, die interne und externe Kommunikation über die identifizierten Risiken (Reporting), sowie die Qualifizierung des Personals für das Risikomanagement.
Norm und Risiko
Die DIN EN ISO 9001:2015 fordert nun im Sinne der Prozessorientierung die Risikobeurteilung zu überprüfen. Hierzu müssen die Beteiligten und Mitarbeiter die notwendige Methoden Kompetenz erhalten. Weiterhin müssen die neuen Prozesse in die Unternehmensprozesslandschaft eingebunden werden. Grundsätzlich könnte man auf dem Standpunkt stehen, dass die Beurteilung von Risiken aus Sicht des Qualitätsmanagements einen Mehraufwand bedeutet.
Wenn bei der Einführung pragmatisch vorgegangen wird und beispielsweise der Nutzen eines Risikoprozesses dem administrativen Aufwand gegenübergestellt wird, kann eine Plausibilisierung relativ kurzfristig erfolgen. Im Gegenteil, durch diesen Ansatz kann ein Unternehmen die Bedeutung einzelner Risiken besser erfassen und bewerten. Die ist jedoch nur sinnvoll möglich, wenn geeignete Kriterien verwendet werden. Auch an dieser Stelle ist kompetentes Personal erforderlich. Hier könnten evtl. kleinere und tlw. mittlere Unternehmen vor der Herausforderung stehen, mit beschränkten Ressourcen Risiken angemessen und sinnvoll zu identifizieren, sowie zu bewerten, ihre Leistungsgrenze zu erreichen.
Grundsätzlich fordert die Norm den Umgang mit Produkt und Prozessrisiken, sowie dass:
Sehr oft haben Unternehmen in diesem Bereich bereits Prozesse, die nicht unter diesem Begriff laufen. Viele geeignete Maßnahmen und Verfahren können weiter verwendet werden und für die Umsetzung auf die neue Norm gegebenenfalls erweitert, oder ergänzt werden.
Werden gar Methoden wie die FMEA – Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse – eingesetzt, kann diese Methode in anderen Bereichen durch ergänzende Risikomethoden ergänzt werden. Nur auf einzelne Risikomethoden für die gesamte Unternehmung zu setzen wird nicht erfolgsversprechend sein.
Es wird nur der ganzheitliche Ansatz Erfolg haben. Bei der Umsetzung der DIN EN ISO 9001:2015 ist für das Verstehen der Organisation und ihres Kontextes für das Risikofeld der externen Themen das Risiko zu bestimmen. Risiken zu bestimmen bedeutet jedoch immer gleichzeitig Chancen zu ermitteln!
Dies betrifft auch die internen Themen, oder die interessierten Parteien. Welcher Einfluss kann auf Produkte- oder Dienstleistungen zutreffen?
Als Lösungsansatz zur Risikobearbeitung im Sinne des Risikomanagments DIN ISO 9001 können nachfolgende Strategien verwendet werden:
Risiko Regelkreiserweiterung
Nachfolgend ein erweiterter Qualitätsmanagementregelkreis, ergänzt um das Thema Risiko:
(Quelle: PeRoBa – Präsentation Risiko und Norm 2015)
Weiterführende Themen sind dann das Umgehen mit gesetzlichen Forderungen und Compliance. Hierzu ein ergänzender Artikel, welcher unter folgendem Link zu finden ist: https://www.peroba.de/compliance-din-en-iso-37001/.
Die PeRoBa GmbH München hilft mit Beratung, Training, Seminaren und Audits individuell und zielgerichtet bei der Einführung und Umsetzung von Risikomanagement im Rahmen der DIN ISO 9001.
Wie können wir Ihnen helfen?
Die Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse (FMEA) ist eine bewährte Methode aus dem Qualitätsmanagement zur frühzeitigen Fehlervermeidung. Daher ist die Eingangs verwendete alternative Abkürzung eher aus den Bereichen, in denen die Umsetzung und das Verständnis der Methode nicht zielführend umgesetzt wurde. Der Nutzen der FMEA lässt sich sehr leicht anhand der 10er Regel der Fehlerkosten ableiten: Besonders …
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Die Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse (FMEA) ist eine bewährte Methode aus dem Qualitätsmanagement zur frühzeitigen Fehlervermeidung. Daher ist die Eingangs verwendete alternative Abkürzung eher aus den Bereichen, in denen die Umsetzung und das Verständnis der Methode nicht zielführend umgesetzt wurde.
Der Nutzen der FMEA lässt sich sehr leicht anhand der 10er Regel der Fehlerkosten ableiten:
Besonders Lieferanten die unter der Rubrik „Mitgeltende Unterlagen sind anzufordern“ nunmehr die FMEA aufgeführt sehen, erschrecken im ersten Moment und denken evtl. nur an die letzte FMEA: Viel Zeit verbraten, sinnvolle Ergebnisse waren in weiter Ferne und mit der endlosen Diskussion über Zahlen für B/A/E und die RPZ ist der letzte Mitarbeiter vergrault worden.
Anfang März 2015 hat VW drei Rückrufe gestartet. In Deutschland müssen demnächst 2600 Polo und E-Ups, die zwischen Februar und September 2014 gebaut wurden, in die Werkstatt, weil das Steuergerät des Airbags nicht funktioniert. Im letzten Jahr war dies bei Audi der Fall.
GM und Toyota führen derzeit die weltweite Liste der Rückrufe an.
In den Kosten ist der Immaterielle Schaden nicht enthalten. Dieser ist teilweise mind. Genauso hoch und gipfelt im schlimmsten Fall in einem verlorenen Kunden.
Ein Kunde möchte ein perfektes Produkt, sonst ist dem Kunden das Geld für Ihr Produkt nicht Wert. Sie verspielen dann wertvolles Vertrauen.
Fehler können immer wieder passieren. Die Kunst ist, Fehler nicht mehr „REAKTIV“ sondern „PRÄVENTIV“ zu vermeiden und somit nicht mehr in der Produktion ankommen zu lassen. Insbesondere das Potential in der frühen Entwicklungsphase ist immens.
Hierbei ist die „Failure Mode and Effects Analysis“ FMEA ein wirksames Tool um diesen Prozess strukturiert umzusetzen.
Die erste Frage bezieht sich auf das Ziel, was soll mit der FMEA erreicht werden. Wenn Sie nunmehr dies als Selbstverständlichkeit abtun und lächeln, warten Sie ab. Meistens zeigt sich später der sinnvolle Nutzen einer zielgerichteten und planvollen FMEA Anfangsphase.
Denken Sie besonders an die Auswirkungen. Ob die Anzeige Ihrer Suchergebnisse am PC nicht korrekt ist, kann ärgerlich sein. Der Einfluss eines Fehlers auf Leib und Leben eines Kunden ist schon bedeutend!
Daher planen Sie das Ziel der FMEA sorgfältig und stellen Sie ein geeignetes Team zusammen. Insbesondere die Bearbeitungsdauer der FMEA wird sich dadurch deutlich reduzieren und die Mitarbeiterzufriedenheit steigern.
Die weiteren Schritte hängen vom Produkt ab. Es wird zunächst das System/Produkt oder der Prozess bestimmt. Dann erfolgt die Darstellung der jeweiligen Funktionszusammen-hänge. Hier können nun die Fehler oder die Fehlermöglichkeiten analysiert werden. Dann kann das Risiko anhand einer Risikoprioritätszahl (RPZ) berechnet werden.
Erfahrene Moderatoren wissen, dass manche Teilnehmer in dieser Phase extrem gute Mathekenntnisse haben, um die Auswirkung einer Bewertung in Bezug auf die RPZ-Höhe zu bestimmen.
Die FMEA ist ein lebendes Dokument und begleitet Sie über die gesamte Produktlebenszeit. Die volle Wirksamkeit kann erst bei einer korrekten Einführung sichergestellt werden. Sofern Sie hierbei und in der Kommunikation die richtigen Weichen stellen, können Sie die Früchte Ihrer Mühen relativ kurzfristig ernten.
Wenn Sie Fragen zur FMEA haben, steht Ihnen Herr Lay gerne zur Beantwortung zur Verfügung.
Langjährige Erfahrung in der FMEA Bearbeitung und Schulung der Methode sichert uns ein fundiertes Wissen zur Umsetzung in der Praxis.
Als Geschäftsführer ist es wichtig, Regeln im Umgang mit Kunden und Geschenken an die Mitarbeiter zu geben und diese wirksam zu überprüfen. Wann ist ein Geschäftsessen, evtl. mit einem Würdenträger, kritisch? Bis zu welchem Betrag dürfen Leistungen angenommen bzw. gegeben werden? Auch die ISO widmet sich diesem Thema mit der ISO 37001. Antworten ab 2016 …
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Als Geschäftsführer ist es wichtig, Regeln im Umgang mit Kunden und Geschenken an die Mitarbeiter zu geben und diese wirksam zu überprüfen. Wann ist ein Geschäftsessen, evtl. mit einem Würdenträger, kritisch? Bis zu welchem Betrag dürfen Leistungen angenommen bzw. gegeben werden? Auch die ISO widmet sich diesem Thema mit der ISO 37001.
Sehr wahrscheinlich wird ab 2016 das neue Managementsystem ISO 37001 hierzu Antworten liefern. Die Norm kann bei Fragen zu Korruption und Vorbeugung gegen Bestechung einen wirksamen Leitfaden liefern. Hierdurch können Anti-Korruptionsprozesse im Unternehmen implementiert werden. Dieser Standard ist für Klein- und Kleinstunternehmer bis hin zu KMU´s und Konzernen umsetzbar. Die Überprüfung erfolgt im Rahmen eines Audits. Durch die Einführung können Unternehmen nachweisen, dass sie wirksame Strukturen umgesetzt haben, um Korruption und Bestechung zu verhindern; sowie die damit verbundene Rechtsfolgen und deren Auswirkungen: erheblicher Strafen und Imageverlust bei Veröffentlichung.
Derzeit befindet sich die Bearbeitung der neuen Norm in einem frühen Stadium. Ein erster Entwurf ist für Anfang 2016 avisiert. Der Start erfolgt im Anschluss nach dem der englische BSI-Standard BS 10500 umgesetzt wurde.
Qualitätsmanagement und Wissensmanagement haben einiges gemeinsam. Aus dem Kapitel 6 der ISO Norm hat sich die Organisation um ihren Ressourcen zu kümmern. Insbesondere um dessen Ermittlung und Bereitstellung. Hierzu gehören u.a. die personellen Ressourcen. Dies bedeutet beispielsweise auf der einen Seite die Schulung der Mitarbeiter, um Sie zu qualifizieren. Andererseits die Sicherstellung, daß das Wissen …
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Qualitätsmanagement und Wissensmanagement haben einiges gemeinsam. Aus dem Kapitel 6 der ISO Norm hat sich die Organisation um ihren Ressourcen zu kümmern. Insbesondere um dessen Ermittlung und Bereitstellung. Hierzu gehören u.a. die personellen Ressourcen.
Dies bedeutet beispielsweise auf der einen Seite die Schulung der Mitarbeiter, um Sie zu qualifizieren. Andererseits die Sicherstellung, daß das Wissen in der Organisation vorhanden bleibt. Dies insbesondere wenn Leistungsträger die Organisation verlassen. Wissen kann sich somit, wie eine Seifenblase, manifestieren. Zuerst wunderbar und sehr groß, im nächsten Moment ist das Wissen verschwunden. Die frühzeitige Einführung eines Systems zur Wissenssicherung kann die damit verbundenen Probleme, wie neue Einarbeitung und Training, erleichtern und vermeiden.
Nehmen Sie nunmehr die Situation an, dass ein Mitarbeiter die Organisation verlässt. Somit ist sein Wissen nicht mehr verfügbar. Das bis dato erworbene Wissen steht nun dem neuen Arbeitgeber zur Verfügung. Der demografische Wandel wird in dieser Hinsicht zukünftig wichtiger. Immer mehr Arbeitnehmer verlassen die Organisation und gehen in Rente. Die Geburtenstarken Jahrgänge sind demnächst im Rentenalter und viele ältere Mitarbeiter werden die Unternehmen verlassen.
In FMEA-Trainings stelle ich oft die Frage, wieviel Jahre Berufserfahrung jeder einzelne bis heute mitbringt. Teilweise waren schon bis zu 5.000 Mannmonate Berufserfahrung in einem Raum versammelt. Dies ist eine erhebliche Ansammlung von Wissen und Erfahrung! Wenn dieses Wissen unwiederbringlich verloren geht, steht die Unternehmung vor einem großen Problem. Die so entstehenden Lücken können nur verzögert, oder gar nicht geschlossen werden.
Daher muss das Wissen frühzeitig gesichert werden und der Organisation zur Verfügung stehen. Wie kann dies erfolgen? Wenn Sie an Datenbanken denken, so kann ich Ihnen versichern, die Lösung heißt nicht nur IT und Datenbanken. Viel zu oft hat sich bei Diskussionen mit Unternehmern gezeigt, dass eine trügerische Sicherheit angenommen wird, da scheinbar alle relevanten Fakten in oftmals unterschiedlichen Medien, wie Excel und Word Dateien, gesichert sind.
Sicherlich ist eine Zusammenfassung in einer reproduzierbaren Art hilfreich für die Unternehmung, doch diese wird langfristig nicht ausreichend sein. Das Wissen und die Erfahrung langjähriger Mitarbeiter sind auf diese Weise nur in Bruchstücken zu sichern. Teilweise sind bereits wichtige Zeitspannen für Gespräche und Einarbeitung nicht mehr vorhanden und es wird nicht nur das elementarste Wissen übergeben.
Im Qualitätsmanagement gibt es ein Sprichwort: „Der Fisch fängt vom Kopf an zu stinken“. Wissensmanagement ist eine zentrale Führungsaufgabe und muss durch die Leitung verantwortet und wirksam umgesetzt werden. Das QM kann hierbei eine zentrale und effektive Rolle übernehmen.
Mündlich wird oft nur ein Teil dessen, was relevant ist, behalten. Mit einem funktionierenden QM-System, nachhaltig aufgebaut, kann sichergestellt werden, dass dieses Wissen nachhaltig, vollständig und wirksam der Organisation erhalten bleibt.
Natürlich darf hierbei die Organisation nicht übers Ziel hinausschießen. Oftmals können bereits erste kleine Schritte Wirkung zeigen. Fragen Sie sich selbst, wie oft wurden nach Projekten wirksam „Lesson Learned“ Abschlüsse durchgeführt und umgesetzt? Fragen Sie sich, warum Sie ein Projekt gut abgeschlossen haben?
Gerne steht Ihnen das Team der PeRoBa Unternehmensberatung GmbH zur Seite, wenn Sie in diesem Zusammenhang weitere Fragen, oder eine Handlungsempfehlung, erhalten möchten.
Ein Punkt ist jedoch besonders wichtig und wurde bisher nicht angesprochen: das Wohlwollen und die Bereitschaft des Mitarbeiters ist eine Voraussetzung dafür, sein Wissen zu teilen und zu kommunizieren; sowie die Bereitschaft des Empfängers das Wissen anzunehmen.
Aktuell arbeitet die Internationale Organisation für Normung (ISO) gerade an einer großen Revision der ISO 9001:2008. Derzeit, das heißt seit dem 8. Mai 2014, liegt ein veröffentlichter Entwurf der ISO/DIS 9001:2015 zur Kommentierung vor. Der nächste Schritt ist die Veröffentlichung des Final Draft International Standard (FDIS), der bis spätestens Mai 2015 erfolgen soll.Welche sind nun die wesentlichen …
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Aktuell arbeitet die Internationale Organisation für Normung (ISO) gerade an einer großen Revision der ISO 9001:2008. Derzeit, das heißt seit dem 8. Mai 2014, liegt ein veröffentlichter Entwurf der ISO/DIS 9001:2015 zur Kommentierung vor. Der nächste Schritt ist die Veröffentlichung des Final Draft International Standard (FDIS), der bis spätestens Mai 2015 erfolgen soll.
Welche sind nun die wesentlichen Strukturänderungen des aktuellen Entwurfs der DIN EN ISO/DIS 9001:2014 im Vergleich zur Struktur der derzeit gültigen DIN EN ISO 9001:2008?
Der aktuelle Entwurf verfolgt eine Strukturumstellung auf die sogenannte “High Level Structure”. Hintergrund ist, dass zukünftig die unterschiedlichen Managementsysteme eine identische Struktur verwenden und Inhalte sich dadurch anpassen und vergleichbarer werden. Es sollen einheitliche Begriffe, Terminologien und Kapitelstrukturen verwendet werden. Nachfolgend eine Übersicht der aktuellen Struktur im Vergleich zur derzeit Gültigen:
| Struktur ISO 9001:2008 | Struktur ISO/DIS 9001:2015 |
| 1. Anwendungsbereich | 1. Anwendungsbereich |
| 2. Normative Verweise | 2. Normative Verweise |
| 3. Begriffe | 3. Begriffe |
| 4. Qualitätsmanagement | 4. Qualitätsmanagement |
| 5. Verantwortung und Leitung | 5. Führung |
| 6. Management und Ressourcen | 6. Planung für das Qualitätsmanagement |
| 7. Produktrealisation | 7. Unterstützung |
| 8. Messung, Analyse und Verbesserung | 8. Betrieb |
| 9. Bewertung der Leistung | |
| 10. Verbesserung |
Durch die Einführung einer einheitlichen Struktur sind die unterschiedlichen Managementsysteme untereinander kompatibel. Obwohl jedoch die neue Struktur um zwei Kapitel erweitert wurde bedeutet dies nicht, dass sich Inhalte erweitern. Es handelt sich dabei lediglich um Umstrukturierungen der Kapitel der ISO 9001:2008.
Die Kapitel 1 bis 3 enthalten sehr wenige Veränderungen. Dienstleistungen werden stärker eingefügt; aus der bisherigen Terminologie “Produkt” wird nun “Produkt und Dienstleistung”. Ergänzend werden neue Begriffe eingeführt.
Im Kapitel 4 wird der gesamtheitliche Ansatz der Unternehmung stärker gefördert. Es erfolgt eine Betrachtung der gesamten Unternehmung/Organisation, sowie einer Darstellung der Erwartungen beteiligter Parteien. Im Rahmen der Norm ist die Auseinandersetzung zum Beispiel mit dem Stakeholder-Ansatz zu beschreiben. Das Verständnis eines nachhaltigen Unternehmenserfolges bezieht sich auf den Umstand, dass das Umfeld und die Marktentwicklung, sowie die Einflüsse unterschiedlicher Interessensgruppen, berücksichtigt werden müssen. Der Prozessansatz wird wesentlich stärker gefordert, sowie die Ermittlung von Risiken und Chancen.
In Kapitel 5 werden die Kundenanforderungen stärker in die Verantwortung für das Qualitätsmanagementsystem genommen.
Kapitel 6 stellt die Planung des Qualitätsmanagement-Systems anhand von Chancen und Risiken in einer frühen Phase in den Fokus. Eine systematische Planung der Qualitätsziele, mit einer verbundenen Zielerreichung, muss sichergestellt werden.
In Kapitel 7 werden nunmehr alle unterstützenden Maßnahmen der Unternehmung beschrieben, wie zum Beispiel Mitarbeiter, Infrastruktur, Arbeitsumgebung, Messmittel und Organisationswissen. Weiterhin wird das Thema Personal um die Anforderungen „Kompetenz“ und „Awareness“ sowie interne und externe Kommunikation erweitert. Es werden die Begriffe „dokumentierte Verfahren“ und „Aufzeichnungen“ zu einem einheitlichen Begriff „dokumentierte Informationen“ zusammengefasst.
Kapitel 8 ist vergleichbar mit dem bisherigen Kapitel 7 „Produktrealisation“. In Unterpunkten gibt es stellenweise eine Gewichtung von neuen Einflüssen wie zum Beispiel die Tätigkeiten oder Leistungen aus Joint Ventures oder verbundenen Gesellschaften.
Die Bewertung der Leistung in Kapitel 9 bezieht die Anforderung auf die bisherige Analyse und Messung nun auch die Anforderung, die Ergebnisse zu evaluieren. Es werden Begriffe wie „Kontrolle“ und „Bewertung“ ergänzt, um einen Mehrwert im Sinne der PDCA zu erzielen. Der Kunde wird hierbei einen wesentlichen Einfluss erzielen. Auch die internen Audits und die Managementbewertung erfährt eine Erweiterung der bisherigen Ausrichtung. Es wird die „Strategische Ausrichtung der Organisation“ und die „relevanten, interessierten Parteien und externen Anbieter“, sowie die „Bewertung von Risiken und Chancen“ auf einer strategischen Ebene gefordert.
Kapitel 10 wird aus dem bisherigen Kapitel acht zum eigenständigen Kapitel gemacht, um die Themen „Nichtkonformität“ und „Korrekturmaßnahmen“ zu behandeln.
Im Zusammenhang mit den hier getätigten Ausführungen ist allerdings zu beachten, dass dies alles „nur“ Auszüge aus dem bisherigen Entwurf der neuen Norm sind. Es können noch Änderungen erfolgen und die oben angegebenen Ausprägungen sind derzeit nicht in Stein gemeißelt. Was jedoch sicher ist, dass die neue Norm noch mehr auf ein Zusammenhängendes Prozessmodell ausgerichtet ist und Wechselwirkungen zwischen den Prozessen (innen und außen) stärker berücksichtigt werden müssen.
Über die Website der ISO können Sie ein Exemplar des ISO/DIS 9001 Standards kostenpflichtig beziehen. Die für die Entwicklung und Veröffentlichung des ISO 9001:2015 Standards verantwortliche offizielle ISO 9001:2015 Arbeitsgruppe (ISO/TC 176/SC 2) entwickelt eine Matrix, die den Zusammenhang zwischen den Bestimmungen der ISO9001:2008 und der ISO/DIS 9001:2015 darstellt. Diese wird demnächst unter www.iso.org/tc176/sc02/public zur Verfügung stehen.
Es besteht derzeit kein Grund zur übertriebenen Hektik. Unternehmen, die bereits nach DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert sind, haben nach der Veröffentlichung der revisionierten Norm voraussichtlich 3 Jahre Zeit, ihr Qualitätsmanagementsystem auf die neue Norm umzustellen.
Produktion, Logistik, Qualitätsmanagement etc. – in jedem Bereich gibt es Kennzahlen und einige davon sind besonders gewichtet. Kennzahlen werden oft mit KPI abgekürzt, welches „Key Performance Indicator“ bedeutet. Kennzahlen sind betriebswirtschaftliche Größen, durch diese der Auftraggeber den Fortschritt, sowie den Erfüllungsgrad in Abhängigkeit der Zielsetzung, erkennen bzw. messen kann. Die korrekte Zielsetzung ist oftmals an …
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Produktion, Logistik, Qualitätsmanagement etc. – in jedem Bereich gibt es Kennzahlen und einige davon sind besonders gewichtet. Kennzahlen werden oft mit KPI abgekürzt, welches „Key Performance Indicator“ bedeutet. Kennzahlen sind betriebswirtschaftliche Größen, durch diese der Auftraggeber den Fortschritt, sowie den Erfüllungsgrad in Abhängigkeit der Zielsetzung, erkennen bzw. messen kann. Die korrekte Zielsetzung ist oftmals an kritische Erfolgsfaktoren innerhalb der Prozessabläufe gebunden, um entsprechende Rückschlüsse zu erlauben.
Grundsätzlich soll eine Kennzahl als Grundlage einer Entscheidung dienen und dem Auftraggeber eine Kontrolle, sog. Soll-Ist-Vergleich, ermöglichen. Hieraus wird eine Problemerkennung abgeleitet, woraus Maßnahmen ergriffen werden können, sowie einer bestehenden Dokumentationspflicht gerecht werden. Die Kennzahl ist in diesem Szenario die einfache Form zur Darstellung der Unternehmensziele, was die Thematik jedoch sehr anspruchsvoll macht.
Unternehmen mit einem bestehenden Qualitätsmanagementsystem haben aus der DIN EN ISO 9001:2008 die Aufgabe, Prozesse zu überwachen und zu messen. Im Kapitel 8.2.3 heißt es hierzu: „Die Organisation muss geeignete Methoden zur Überwachung und falls zutreffend, Messung der Prozesse des Qualitätsmanagementsystems anwenden.“ Im Automotive Bereich wird dies durch die ISO 16949 noch verstärkt. Ein geeignetes QM Werkzeug ist der PDCA Zyklus. Anhand dieses ist es möglich die Wirksamkeit von Maßnahmen durch Kennzahlen im Check Bereich zu erledigen. Entsprechend QM-Norm: „Die Organisation muss geeignete Daten ermitteln, erfassen und analysieren um die Eignung und Wirksamkeit … darzulegen und zu beurteilen.“.
Kennzahlen gibt es unzählig viele, je nachdem welcher Bereich betrachtet werden soll. Nachfolgend eine Auswahl gängiger Kennzahlen:
Was sind dann die „Top 10“ Kennzahlen?
Die Antwort hängt von Ihrem Unternehmen, den Unternehmenszielen und der Unternehmenspolitik ab. In der Praxis werden im Unternehmen, angefangen vom Controlling bis hin zum Facility-Management, wie besessen Zahlen gesammelt, welche niemals auf Sinnhaftigkeit geprüft werden. Elektronische Unterstützungsmedien erleichtern diesen Auswuchs noch und erschweren oft eine sinnvolle Kennzahlensteuerung. Im schlimmsten Fall sind dann oft ein Großteil der gesammelten Kennzahlen irrelevant und bringen die Unternehmung nicht weiter. Im Gegenteil, der Aufwand diese Zahlen zu erheben, zu verwalten und auszuwerten, bindet wertvolle Ressourcen. Erfolgt eine manuelle Datenerfassung potenziert sich die Auswirkung. Bei der Bewertung der Kennzahlen stehen diese oft untereinander in Widerspruch; beispielsweise die Durchlaufzeit zur Termintreue, oder der Lagerbestand zur Wiederbeschaffungszeit.
Kennzahlen müssen auf das Unternehmen und dessen Ziele abgestimmt sein und nicht isoliert für sich stehen. Spätestens wenn Wirkungsursachen zu analysieren sind, können Kennzahlen als Beleg für die Bestätigung von Hypothesen verwendet werden. Der Aufbau eines Kennzahlensystems muss den SMART- Regeln entsprechen. Analog müssen die Ziele definiert sein!
Aus diesem Grunde ist es nicht möglich eine allgemeine Top-Ten der Kennzahlen zu bestimmen!
Das Will-Rogers-Phänomen oder misstrauen Sie steigenden Durchschnitten!
Das Will-Rogers-Phänomen bezieht sich auf die Probleme der Mittelwertbildung und kann Kennzahlensysteme und deren Bewertung in Frage stellen. Will Rogers war ein Komiker aus den USA und er meinte: „When the Okies left Oklahoma and moved to California, they raised the average intelligence level in both states. (deutsch: „Als die Einwohner von Oklahoma nach Kalifornien umzogen, hoben sie die durchschnittliche Intelligenz in beiden Staaten an.)“
Stellen Sie sich vor, Sie haben zwei Abteilungen, die den Verkauf von Ihren Produkten / Dienst-leistungen annehmbar, aber nicht begeisternd, durchführen. Daher sind Sie auf der Suche nach einem neuen Leiter der beiden Abteilungen und stellen bei einer Erhöhung der Verkäufe auch einen sehr guten Bonus in Aussicht.
Die bisherigen Zahlen der beiden Abteilungen waren folgendermaßen:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Ø Verkauf pro Monat | 3 | Ø Verkauf pro Monat | 8 |
Nun stellen Sie einen neuen Leiter ein und geben zur Aufgabe, den Verkauf zu erhöhen.
Der neue Leiter spricht mit den Mitarbeitern und versucht einen Überblick zu erhalten. Offensichtlich ist eine Verbesserung der Verkäufe relativ schnell möglich und der neue Leiter führt Veränderungsmaßnahmen ein. Sein Report nach drei Monaten:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Ø Verkauf pro Monat | 5 | Ø Verkauf pro Monat | 10 |
Die Kennzahl der Verkäufe pro Monat ist nach Einstellung des neuen Leiters deutlich verbessert worden und der vereinbarten Bonuszahlung steht nichts im Wege.
Der schnelle Effekt der Verbesserung konnte erzielt werden durch eine einfache, statistische Maßnahme. Die Kennzahl hat sich verbessert und um dies zu verdeutlichen, nachfolgend die Lösung:
Ursprüngliche Situation:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Herr Meier | 1 | Herr Huber | 6 |
| Herr Kunder | 2 | Herr Fritz | 7 |
| Frau Xaver | 3 | Frau Schnell | 8 |
| Herr Skowa | 4 | Frau Denk | 9 |
| Frau Kia | 5 | Herr Logik | 10 |
| Ø Verkauf pro Monat | 3 | Ø Verkauf pro Monat | 8 |
Der neue Leiter hat es geschafft die Verkäufe pro Monat in beiden Abteilungen zu erhöhen, ohne dass ein einziges Produkt mehr verkauft wurde. Die Lösung:
| MA Abteilung A | Verkauf pro Monat | MA Abteilung B | Verkauf pro Monat |
| Herr Meier | 1 | Herr Logik | 10 |
| Herr Kunder | 2 | ||
| Frau Xaver | 3 | ||
| Herr Skowa | 4 | ||
| Frau Kia | 5 | ||
| Herr Huber | 6 | ||
| Herr Fritz | 7 | ||
| Frau Schnell | 8 | ||
| Frau Denk | 9 | ||
| Ø Verkauf pro Monat | 5 | Ø Verkauf pro Monat | 10 |
Dieses Beispiel verdeutlicht das Will-Rogers-Phänomen und die Problematik mit Kennzahlen.
Oftmals werden Umschichtungen vorgenommen. Diese verändern die gesamte Situation jedoch nicht. Daher die eingangs festgestellte Bemerkung zu Kennzahlen: Eine Top 10 gibt es nicht!
Verwenden Sie Kennzahlen, die auf Ihr Unternehmen zutreffen und entsprechend den Zielen und der Politik ausgerichtet sind. Achten Sie bei der Bewertung auf solche „Statistikausreißer“ und Sie werden die Wirksamkeit deutlich steigern. Evtl. sogar durch den Abbau einiger vorhandener Kennzahlen.
Welche Vorteile bringt ein Qualitätsmanagement-System und kann sich auch ein 1-Mann-Unternehmen zertifizieren lassen? Qualitätsmanagement heißt: sehr viel Bürokratie, Papierberge und zusätzlicher “unsinniger” Aufwand. Solche oder ähnliche Kommentare sind möglicherweise auch Ihnen bereits zu Ohren gekommen oder Sie haben Rückmeldungen wie: “Das haben wir immer schon so gemacht …” vernommen. Die 10-er Regel der Fehlerkosten Unabhängig davon, …
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Welche Vorteile bringt ein Qualitätsmanagement-System und kann sich auch ein 1-Mann-Unternehmen zertifizieren lassen?
Qualitätsmanagement heißt: sehr viel Bürokratie, Papierberge und zusätzlicher “unsinniger” Aufwand. Solche oder ähnliche Kommentare sind möglicherweise auch Ihnen bereits zu Ohren gekommen oder Sie haben Rückmeldungen wie: “Das haben wir immer schon so gemacht …” vernommen.
Unabhängig davon, ob Sie in der Produktion oder im Bereich Dienstleistung tätig sind gilt: Im Ergebnis müssen die Anforderungen Ihrem Kunden entsprechen. Das Produkt muss die erwarteten Eigenschaften erfüllen und die Dienstleistung den Kunden begeistern. Die 10-er Regel der Fehlerkosten beschreibt den Umstand, dass ein Fehler weniger Kosten verursacht, wenn er frühzeitig entdeckt und behoben wird. Beispielhaft sei an dieser Stelle das Spannungsfeld zwischen Einkaufsabteilung und Produktion angeführt: Die Produktion benötigt eine spezielle Maschine mit spezifischen Merkmalen, die auch dokumentiert werden. Im Einkauf wird dann aufgrund der Vorgabe, die Einkaufskosten zu senken, zwar eine vergleichbare aber wesentlich günstigere Maschine erworben, die sich in der Folge jedoch als nicht so gut geeignet erweist. Die Freude über die Zielerreichung im Einkauf wird nicht in Verbindung mit dem erhöhten Aufwand oder den Nacharbeitskosten in der Produktion gebracht. Das typische Problem der linken und rechten Tasche.
Natürlich gibt es unterschiedliche Ausprägungen in der Auslegung und Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems. Untenstehend ein Beispiel, wie Stilblüten aus Überregulierungen erwachsen können.
Im Rahmen eines Vortrages von mir vor dem Gewerbeverband Vaterstetten Ende Februar dieses Jahres berichtete ein erst kürzlich zertifizierter Kleinunternehmer von seinen praktischen Erfahrungen während der Begleitung durch das von mir in seinem Unternehmen eingeführte Qualitätsmanagement-System.
Bereits ein 1-Mann-Unternehmen kann sich zertifizieren lassen, und der Aufwand sowie die Kosten dafür sind geringer als Sie denken.
Sein Fazit: Angefangen von den Prozessen bis hin zur Mitarbeiterführung konnten nachweislich erhebliche Verbesserungen erreicht werden. Das Resümee des Unternehmers lautete: Ein Qualitätsmanagement kann auch für Klein- und Kleinstunternehmen erhebliche Vorteile bringen. Bereits ein 1-Mann-Unternehmen kann sich zertifizieren lassen, und der Aufwand sowie die Kosten dafür sind geringer als Sie denken.
Ein Qualitätsmanagement-System zwingt zum Nachdenken über die Prozesse. Für den Unternehmer kann eine Zertifizierung die Chance bedeuten, neue Kundengruppen leichter zu gewinnen, wie zum Beispiel öffentliche Auftraggeber oder größere Unternehmen.
Der Aufwand und die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems ist – sofern zielgerichtet durchgeführt – ein überschaubares und realisierbares Projekt. Ein Qualitätsmanagement-System ist immer sinnvoll, da es ein Unternehmen dabei unterstützt, durch eine gleichbleibende beziehungsweise verbesserte Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen, die Zufriedenheit der Kunden zu gewährleisten. Letztere kann gar nicht hoch genug geschätzt werden, denn wie eine Studie belegt, berichten unzufriedene Kunden anderen durchschnittlich 19 Mal häufiger von ihrem Erlebnis als zufriedene Kunden.
Kundenwünsche und Erwartungen zu ermitteln, die Kundenzufriedenheit zu messen und hierdurch zielgerichtet Maßnahmen abzuleiten, können helfen, eine bessere Übersicht über die Kunden und die eigenen Leistungserbringung zu erhalten.
Aus eben diesem Grund wird auch die DIN EN ISO 9001 regelmäßig überarbeitet, da im Sinn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) die Norm auch zukünftigen Anforderungen gerecht werden soll.
Die PeRoBa Unternehmensberatung GmbH hat sich auf Qualitätsmanagement sowie Existenz- und Gründungsberatung spezialisiert. Mehr als 25 Jahre Erfahrung im Qualitätsmanagement gibt Ihnen die Sicherheit, praxiserprobte und relevante Lösungen effektiv und effizient einzuführen, sowie nachhaltig und wirksam umzusetzen. Hieraus entwickelte sich weiterhin die Gründungsberatung, da Qualität nicht alles ist, jedoch ohne sie alles schlechter werden kann. Daher sind wir gelisteter KFW-Gründercoach und Berater des BMWi.
Kontakt: oder www.peroba.de/kontakt/
Relaunch der Website www.PeRoBa.de – PeRoBa Unternehmensberatung GmbH Bessere Usability und zielgerichteter Nutzen für den Anwender Baldham, 30.01.2015 – Die neue Homepage der PeRoBa Unternehmensberatung GmbH erscheint nicht nur äußerlich in neuem Glanz, sondern auch inhaltlich. Die Seite wurde komplett überarbeitet. Mit einem deutlichen Fokus auf einfache Bedienung, moderne und klare Optik, hohen Navigationskomfort und …
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Relaunch der Website www.PeRoBa.de – PeRoBa Unternehmensberatung GmbH
Bessere Usability und zielgerichteter Nutzen für den Anwender
Baldham, 30.01.2015 – Die neue Homepage der PeRoBa Unternehmensberatung GmbH erscheint nicht nur äußerlich in neuem Glanz, sondern auch inhaltlich. Die Seite wurde komplett überarbeitet.
Mit einem deutlichen Fokus auf einfache Bedienung, moderne und klare Optik, hohen Navigationskomfort und Kundennähe geht die komplett runderneuerte Homepage www.PeRoBa.de ins Netz. Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung und Interessentenanforderungen besser zu erfüllen, haben wir uns für eine neue Struktur, übersichtlichere Darstellung und eine leichte Kontaktaufnahme entschieden. Neu ist u.a. die einfache Verlinkung unser Downloadbroschüren und die erweiterte Sprachauswahl.
„Auf unserer neu gestalteten Homepage stellen wir zahlreiche Informationen zum Thema Qualitätsmanagement, sowie Existenz-Gründungsberatung zur Verfügung. Sie erhalten Informationen zur Lösung Ihrer Probleme. Weiterhin können Sie sich Zusammenfassung der Themengebiete von unserer Homepage herunterladen. Die Homepage ist nunmehr responsive, d.h. die flexible Gestaltung passt sich automatisch der Größe von PC-Bildschirm, Tablet oder Mobiltelefon an.“, so Dr. Roland Scherb, Geschäftsführer der PeRoBa Unternehmensberatung GmbH.
Über PeRoBa Unternehmensberatung GmbH:
Die PeRoBa Unternehmensberatung GmbH hat sich auf Qualitätsmanagement sowie Existenz- und Gründungsberatung spezialisiert. Mehr als 25 Jahre Erfahrung im Qualitätsmanagement gibt Ihnen die Sicherheit, praxiserprobte und relevante Lösungen effektiv und effizient einzu-führen, sowie nachhaltig und wirksam umzusetzen. Hieraus entwickelte sich die Gründungsberatung, da Qualität nicht alles ist jedoch ohne sie alles schlechter werden kann. Wir sind gelisteter KFW-Gründercoach und Berater des BMWi.
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